شکل گرفتن ما از خانواده شروع شد. این {ما} درد دور شدن از خانواده اش را دیر یا زود تجربه می کند. در همین راستا همه هم برای به دست آوردن استقلال و اختیار تلاش می کنند. ولی افراد یک بار متولد شده، بین نیاز ها و خواسته هایشان و چیزهایی که در واقع می توانند داشته باشند، نوعی تعادل برقرار می کنند. ولی اگر حالتی را تجسم کنیم که در آن درد جدا شدن از خانواده با خواسته های والدین و نیازهای فردی ادغام می شود تا حدی که فرد به حالتی از جدا بودن از بقیه می رسد. در چنین شرایطی فرد بسیار درون گرا می شود و علاقه خود به دنیای بیرون را از دست می دهد. برای چنین افرادی، عزت نفس دیگر به ارتباطات مثبت و پاداش ها بستگی ندارد. نوعی تکیه به خود در کنار انتظارات عملکرد و موفقیت به دست می آید.
ادراکات اینچنینی در صورتی که توانایی های افراد کمتر از حدود لازم باشند، به هیچ جایی ختم نمی شوند. حتی با وجود توانایی های بسیار قوی، هیچ تضمینی مبنی بر اینکه موفقیت ها در ادامه به وجود خواهند داشت، وجود نخواهد داشت. فاکتورهای دیگری هم در روند شکل دادن رهبران سازمانی تاثیر گذار هستند
امروز با گذشت سال‌ها از تاسیس مایکروسافت، این سیاست همچنان ادامه دارد و مایکروسافت هنوز هم در پیشنهاد کار دادن به نخبگان فارغ‌التحصیل پیش‌قدم است.مایل به جذب افراد باهوش از کالج‌ها بوده‌اند. در مراحل مصاحبه تاکید این آنهایی که معرفی اش می کنم بیشتر بر میزان خلاقیت مصاحبه‌شونده است تا دانش او. میزان اهمیت دادن سازمان به به کار گیری افراد درست در سازمان به حدی است که یک استراتژی به نام استراتژی منفی یک در مایکروسافت ایجاد شده است. این استراتژی می‌گوید: "خالی بودن یک جایگاه سازمانی، بهتر از پر کردن آن به هر نحو است".
در این سازمان، 300 شکارچی کارمند مشغول به کارند. شکارچیانی که وظیفه‌شان، جمع‌آوری بهترین‌ها از اقصی نقاط دنیا است. این افراد حتی از تعدیلات سازمان‌های دیگر هم چشم نمی‌پوشند و افراد باهوشی را که از سازمان‌های دیگر اخراج شده‌اند، به استخدام مایکروسافت در می‌آورند(1).
ا: 24 ساعت قبل از مصاحبه به متقاضی اعلام می‌شود که با چه کسانی ملاقات خواهد کرد او امکان آماده شدن داشته باشد. در این جلسه، پس از قرار دادن متقاضی در برخی شرایط از او خواسته می‌شود با صدای بلند فکر کند تا آنها بتوانند پروسه فکری او را تحلیل کنند. سپس متقاضی را به گردشی در سازمان دعوت می‌کنند تا او بتواند با خانه احتمالی آینده خود آشنا شود.
Mohebati ke agar moyassar bud, neshun midad che ghadr takhminha az vaze mojood tavasote shoma, be dur az haghighate
ma adamhayi hastim ke:
razi negah dashtane in maye jadidi ke bahash movajeh hastim kheili doshvartar az adamhaye maye ghabli hast.
Chra ke
در این سازمان باهوش‌ترین‌ها مشغول به کار هستند
فلان تا به حال زیاد به تفاوت فرد مدیر و فرد رهبر فکر کرد!
هیچ راه شناخته شده ای برای پرورش رهبران عالی وجود ندارد. علاوه بر این ، یک مساله عمیق تر در مورد رابطه میان مدیران شایسته و رهبران عالی وجود دارد.
تلاش کردن در راستای پرورش افرادی که به اندازه کافی مسئولیت پذیر باشند و بتوان روی آنها حساب کرد، پرورش رهبران شایسته را با مشکل روبه رو می کند. از طرف دیگر، حضور رهبران عالی، ممکن است پرورش مدیران شایسته را که در حضور بی نظمی هایی که رهبران ایجاد می کنند ناتوان به نظر می رسند را با دشواری روبه رو کند.
مدیران معمولا یک رویکرد غیر شخصی در مقابل اهداف دارند. اهداف مدیریتی هم بیشتر به دلیل نیاز سازمان شکل می گیرند تا به دلیل خواست مدیر و بنابراین با فرهنگ و تاریخچه سازمانی ارتباط عمیقی دارند.
رهبران در مقابل اهداف، فعال تر هستند و بیشتر به جای اینکه به ایده های موجود پاسخ بدهند، به دنبال شکل دادن ایده ها هستند. رهبران بیشتر یک رویکرد فعال و شخصی در مقابل اهداف می گیرند. تاثیری که یک رهبر روی تغییر دادن احساسات افراد، تصاویر ذهنی وانتظارات افراد و اهداف سازمان دارد، جهت حرکت یک سازمان را تایین می کند. این تاثیر در نهایت روش تفکر افراد در مورد خواسته هایشان، امکاناتشان و ضروریات را تغییر می دهد.
درک از کارها
مدیران معمولا کار را به عنوان فرایندی که شامل ترکیب کردن افراد و ایده ها برای طراحی استراتژی ها و تصمیم گیری می بینند. آنها این فرایند ها را با استفاده برخی روش های انعطاف پذیر شکل می دهند.
انرژی یک مدیر، فارغ از اینکه انرژی او صرف اهداف، ساختار سازمان، یا افراد می شود، در نهایت برای حل کردن مشکلات مصرف می شود. سوالی که مدیر می پرسد این است: "چه مشکلاتی برای حل کردن وجود دارند و بهترین شیوه به دست آوردن خواسته ها به شیوه ای که همه حد اکثر بهره وری را داشته باشند، چیست؟" از این دیدگاه، رهبری به سادگی یک تلاش عملی برای هدایت کردن تلاش ها است و برای اینکه یک رهبر بتواند کارهایش را انجام دهد، مدیر نیازمند این است که افراد مختلف سازمانی در هر رده شغلی که هستند، کارهایشان را به خوبی انجام دهند. با این شیوه، رسیدن به نتیجه تنها نیازمند سخت کوشی و تلاش فراوان است.
رهبران با شیوه ای متفاوت عمل می کنند. زمانی که مدیران بیشتر به دنبال محدود کردن انتخاب های ممکن هستند، رهبران برای ایجاد کردن رویکردهای جدید برای مشکلاتی که همیشه وجود داشته اند تلاش می کنند. رهبران برای اینکه به نتیجه برسند و حداکثر بهره وری را داشته باشند، باید ایده هایشان را به صورت تصاویری در بیاورند که افراد را تشویق به انجام دادن کارها بکند و تنها در آن زمان برای ایجاد انتخاب های ممکن و شکل بخشیدن به آن تصاویر اقدام کنند.
رهبران معمولا در کارهای با ریسک بالا کار می کنند. آنها معمولا مایلند به دنبال کارهایی بروند که بسیار پر خطر هستند؛ مخصوصا در زمان هایی که در صورت موفقیت احتمال گرفتن پاداش های بزرگ بالا باشد. این موضوع که آیا فردی به دنبال ریسک می رود یا اینکه بیشتر ترجیح می دهد کارش را با محافظه کاری انجام بدهد، بیشتر به شخصیت افراد بستگی دارد تا به موقعیتی که در آن قرار دارند. برای مدیران نیاز به زنده ماندن و بقا با ارزش تر از نیاز به ریسک کردن است و همزمان با این نیاز به محافظه کاری، نوعی نیاز به کارهای روتین و عملی هم همراه می شود. کاری که رهبران از انجام دادن آنها فراری هستند.
ارتباط با دیگران
مدیران ترجیح می دهند با افراد کار کنند. آنها از تنها کار کردن فراری هستند چرا که این کار باعث می شود آنها عصبی شوند. نیاز به صحبت کردن و همکاری کردن با دیگران، یکی از نیاز های اساسی مدیران است. مدیران ترجیح می دهند در عین اینکه با افراد مختلفی در ارتباط هستند، رابطه عاطفی خود با آنها را در کمترین سطح ممکن نگه دارند. در عین اینها مدیران ممکن است فاقد توانایی لازم برای همدردی کردن با دیگران باشند. آنها در بسیاری از موارد احساسات دیگران را به خوبی نمی فهمند. مدیران با افراد بر اساس نقشی که در سازمان دارند، ارتباط برقرار می کنند. در مقابل رهبران بیشتر به صورت احساسی با کارکنانشان خو می گیرند و در سطوح عمیق تری از احساسات با آنها رابطه دارند. این تمایز را می توان در این نکته مشاهده کرد که مدیران بیشتر روی چگونگی انجام شدن کارها تمرکز می کنند، در حالی که تمرکز رهبران بیشتر بر معنای حوادث و رویدادها روی شرکت کنندگان سازمانی است.
درک از خود
در یک طبقه بندی معروف افراد به دو گروه "یکبار متولد شده" و "دو بار متولد شده" تقسیم می شوند. افراد گروه اول آنهایی هستند که زندگیشان از زمان به دنیا آمدنشان، نوعی روند آرام و صلح آمیز داشته است. افراد گروه دوم در مقابل، زندگی چندان آرامی را تجربه نکرده اند. زندگی آنها همواره دچار نوعی مبارزه برای برقراری نظم بوده است. بر خلاف افراد گروه اول، آنها نمی توانند همه چیز را به آسانی برگزار کنند. آنها در جهان بینی هایشان هم با یکدیگر متفاوت هستند. افراد یکبار متولد شده، نوعی احساس در ارتباط بودن با دیگران و محیطشان دارند. در حالی که افراد گروه دوم بیشتر تمایل به تنهایی دارند. این نوع احساس ها، تاثیر زیادی روی سرمایه گزاری های مدیران و رهبرای می گذارد. مدیران خود را به شکل برقرار کنندگان نظم موجود می بینند، نظمی که آنها خودشان آن را می بینند و برای برقرار کردن آن پاداش می گیرند. مدیران همواره به دنبال همیشگی کردن این قوانین هستند.
رهبران معمولا عضو گروه دو بار متولد شده ها هستند. افرادی که خودشان را خارج از محیط اطرافشان می بینند. آنها شاید در سازمان ها کار کنند. ولی هیچ وقت عضوی از سازمان نیستند. درک آنها از که بودنشان به نقش سازمانی یا کاری که می کنند، ارتباطی ندارد. و درکی که آنها از خودشان دارند، ممکن است در توضیح اینکه چرا برخی از افراد به دنبال فرصت هایی برای تغییر هستند، کمک کند.
در بررسی شکل دارن رهبران، باید به دو نکته مهم توجه داشت. 1. شکل دادن از طریق اجتماعی سازی، که افراد را برای هدایت سازمان ها آماده می کند و برای برقراری تعادل روابط اجتماعی مهم است. 2. شکل دادن از طریق مدیریت فردی که افراد را برای تلاش کردن در راستای تغییرات اجتماعی و روانشناسی تشویق می کند. جامعه مدیران مورد نیازش را با استفاده از روش اول تربیت می کند. در حالی که رهبران از روش دوم به وجود می آیند.
وقتی بیش از 4000 نفر از 27000 نفر از افراد مشغول به کار سازمان در حال حاضر میلیونر هستند، مسلم است که سازمان برای انگیزاندن کارکنانش باید به دنبال محرک‌هایی غیر از پول باشد. اگرچه این مشکل منحصر به مایکروسافت نیست، ولی شرایط به وجود آورنده آن، از همین غول نرم‌افزاری سرچشمه می‌گیرند
از اینجا به بعد ماکروسافت استعاره ای بسیار واضح از حقیقت تحقق یافته ای هست که بخش عمده ی درک اون به حاشا نکردن وجدانت بر می گردد. این است انسان هایی که پیرامون من اند
ا کارکنان مایکروسافت همگی افراد حرفه‌ای هستند و مدیران مجبورند همواره به دنبال پروژه‌های انگیزاننده و چالش‌برانگیز برای آن روح وحشی آنها باشند. مدیران در حیطه کاری کارکنان، به آنها آزادی عمل می‌دهند و در پاسخ به عملکرد درخشان،در کناری کارکنان قادر به شرکت در کلاس‌های آموزشی در زمینه تخصصیشان می‌شوند تا بتوانند دانش خود را به روز نگه دارند(18).
در این میان خود مایکروسافت به این موضوع اشاره می‌کند:
"هر فردی با روش منحصر به خود کار می‌کند و با محرک‌های گوناگونی برانگیخته می‌شود؛ به همین دلیل است که می گویند ما با دادن حقوق کافی و مزایای فراوان به کارکنانمان امکان انتخاب مزایای مناسب را برایشان فراهم می‌کنیم. از آنجایی که اکثر کارکنان ما برتر از تنها شغلشان هستند، می گویند ما به آنها وقت کافی و منابع می‌دهیم تا بتوانند علایقشان در خارج از دنیای کار را هم دنبال کنند. . فهمیده‌ایم که کارکنان ما در صورتی کارشان را بهتر انجام می‌دهند که یک زندگی شاد و راضی‌کننده داشته باشند"(19).
همان‌گونه که گفته شد، در مایکروسافت تنها حرفه‌ای‌ها مشغول به کار هستند و این افراد را نمی‌توان در چارچوب‌های رایج مجبور به کار کرد و در عین حال از آنها انتظار داشت که راضی و خوشحال باشند. برای همین است که در مایکروسافت علاوه بر اینکه کلیه کارها به صورت تیمی انجام می شود، تیمها هم قوانین و چارچوب‌های جالبی برای کار
کردن دارند
قوانین این کورس کتف به کتف
قوانینی از قبیل اینکه آنها تا زمانی که بتوانند پروژه‌های محوله را تا زمان مشخص شده به اتمام برسانند آزادند زمان‌های کاری خود را خودشان تنظیم کنند. این قانون، یعنی اجبار برای اتمام به موقع پروژه‌ها، هماهنگی با شتاب رو به رشد تیم‌های دیگر و رفع عیوب برنامه‌های نرم‌افزاری در کوتاه‌ترین زمان ممکن(حداکثر تا یک هفته)، تنها قیود ناظر بر فعالیت تیم‌های کاری هستند. بدین ترتیب کارکنان در حیطه کاری خود آزادی عمل می‌یابند و تا حدود زیادی تصمیمات کاری خود را خودشان اتخاذ می‌کنند.نتیجه منجر به رضایت کارکنان از شغلشان می‌شود
در مایکروسافت پیشرفت شغلی بخشی از سیکل مدیریت عملکرد است. سکون معنا ندارد.اعقاد این سازمان در این مورد اینگونه است که:
" بخش بزرگی از پیشرفت یک عضو در مسیر شغلی او صورت می‌گیرد، باید یک ارتباط طبیعی میان اهداف و برنامه‌های این پیشرفت و اهداف عملکرد او در سازمان وجود داشته باشد. همزمان با تلاش مدیر و کارکنان برای شناسایی اهداف عملکرد باید فکری هم برای برنامه‌های مورد نیاز برای پیشرفت شغلی کارکنان صورت گیرد. به این معنا که تنها شناسایی اهداف کافی نیست؛ بلکه لازم است که برای رسیدن به این اهداف هم برنامه‌های جامع و کاملی طراحی شوند"
هدف سیستم مدیریت عملکرد در مایکروسافت اطمینان یافتن از این موضوع است که این سازمان به اهداف استرتژیکش دست یابد. در این سازمان هر تیم کاری مسئول مشخص کردن چشم‌انداز و استراتژی‌های مربوط به خودش است. فعالیت هر تیم کاری در هر پروژه به طور متوسط سه سال به طول می‌انجامد. در پایان هر سال سیستم مدیریت عملکرد وارد کار می‌شود و بررسی می‌کند که تیم در دستیابی به اهدافش چقدر موفق عمل کرده است و اینکه در طول این یک سال چه تغییراتی در تیم، سازمان و بازار ایجاد شده است.
در این جلسات سالیانه مدیران IT، پروژه‌های کلیدی(تاکتیک‌هایی) را که تا پایان سال آینده باید به پایان برسند مشخص می‌کنند. این کار باعث می‌شود که تاکتیک‌ها در کانون توجه تیم‌های کاری قرار گیرند و منابع لازم برای انجام شدنشان به آنها تخصیص داده شود.
از آنجایی‌که مایکروسافت در طول یک سال پروژه‌های متعددی را در برنامه دارد، واضح است که سیستم استانداردی مورد نیاز است که بتواند داده‌های مربوط به پروژه‌های گوناگون در جریان را جمع‌آوری و ارزیابی کند.
مایکروسافت حتی در اینجا هم بیکار ننشسته و نرم‌افزاری را تنها برای نظارت و ارزیابی این پروژه‌ها طراحی و پیاده سازی کرده است.
نرم‌افزار ارزیابی Scorecard حاصل این تلاش مایکروسافت است. این نرم‌افزار به گونه‌ای طراحی شده است که هر تاکتیک را به همراه معیارها و عوامل موثر بر هر کدام در یک صفحه جداگانه به نمایش در می‌آورد و با در کنار هم قرار دادن اطلاعات مربوط، این امکان را برای مدیران مسئول هر پروژه فراهم می‌کند که با در دست داشتن اطلاعات بیشتر و طبقه‌بندی‌شده‌تر، تصمیماتشان را با اطمینان بیشتری اتخاذ کنند و توانایی نظارت بر پروژه‌ها را با سرعت و دقت بیشتر داشته باشند
در این میان نکته جالب این است که این غول نرم‌افزاری حتی از برنامه‌هایی که صرفاً برای تسهیل و بهبود عملکرد خودش طراحی می‌کند هم نمی‌گذرد و از آنها هم برای کسب درآمد بیشتر استفاده می‌کند
چنین کارهایی تنها در سازمان‌هایی ممکن است که مدیران بسیار کارآمدی داشته باشد. مدیرانی که دقیقاً می‌دانند چه می‌خواهند و چگونه می‌خواهند به خواسته‌هایشان برسند. دانستن این موضوعات هم نیازمند اطلاعات فراوانی در خصوص اهداف، پروژه‌های در جریان و غیره است. پس می‌توان نتیجه گرفت که مایکروسافت قبل از بهره‌گیری از این نرم‌افزار هم در مدیریت پروژه‌هایش با موفقیت عمل می‌کرده است و پس از بهره‌گیری از آن، حتی از قبل هم موفق‌تر شده است.
معمولاً در سازمان‌ها افراد با توانایی‌های ادراکی در چارت سازمانی رشد می‌کنند و افراد با توانایی‌های تکنیکی درجا می‌زنند. در این میان مایکروسافت سازمانی است که به دلیل نوع خدمات و محصولاتی که ارائه می‌دهد، برای توانایی‌های تکنیکی هم ارزش قایل است. در این سازمان علاوه بر وجود امکان پیشرفت برای مدیران، کارکنان با مهارت‌های تکنیکی هم می‌توانند به عنوان نخبگان تکنیکی پیشرفت کنند.
سیستم پاداش‌دهی یک سازمان بخش مهمی از فرهنگ آن سازمان را تشکیل می‌دهد؛ چرا که کارکنان از این طریق می‌فهمند که سازمان برای چه چیزهایی ارزش قایل است. با استفاده از مسیرهای دوگانه پاداش‌دهی، مایکروسافت این موضوع را به کارکنانش القا کرده است که برای هر دو مجموعه این توانایی‌ها ارزش قایل است.
آموزش کارکنان از مزایای اشتغال در مایکروسافت به حساب می‌آید. این سازمان آموزش کارکنان را با جدیت دنبال می‌کند چرا که اعتقاد دارد که با پیشرفت کارکنانش خودش هم به پیش می‌رود. یک شغل در مایکروسافت، تنها یک منبع درآمد نیست؛ بلکه مسیری است به سوی گسترش مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های کارکنان. مایکروسافت در طول مسیر، کارکنانش را حمایت می‌کند. پیشرفت شغلی و حرفه‌ای در مایکروسافت یک شراکت سه طرفه بین کارمند، رئیس و سازمان است. کارمند مسیر شغلی‌اش را می‌پیماید، مدیر برای پیمودن آن کمکش می‌کند و سازمان هم تلاش‌های او را با مهیا کردن منابع مورد نیاز پشتیبانی می‌کند.
علاوه بر دوره‌هایی که خود سازمان برگزار می‌کند، هزینه دوره‌های مربوط و تایید‌شده خارج از سازمان را هم در صورتی که کارکنان مایل به شرکت در آنها باشند، تقبل می‌کند.
به هر حال وقتی سازمانی در "125 برترین سازمان‌های جهان از دیدگاه آموزش" رتبه دهم را به دست آورد، اگر اینگونه نباشد جای تعجب خواهد داشت).
شعار مایکروسافت در این زمینه این است:
"در کنار ما، میزان دستاوردها و رشد شما، به خود شما بستگی دارد".
کارکنان مایکروسافت دامنه وسیعی از فرصت‌های شغلی را در اختیار دارند. از متخصص شدن در یک زمینه خاص گرفته تا یادگیری مشاغل مختلف. . شغل و پیشرفت حرفه‌ای کارکنان در مایکروسافت به خودشان بستگی دارد چرا که اعتقاد سازمان در این زمینه این است که حرفه افراد یک ماجراجویی شخصی برای آنان است.
مایکروسافت ابزارهای گوناگونی برای مدیریت مسیر شغلی در اختیار کارکنانش قرار می‌دهد. در این سازمان افراد، دانش و تجربه و منابع خود را به اشتراک می‌گذارند تا همگی امکان رشد حرفه‌ای و شخصی را در اختیار داشته باشند. برای رسیدن به این هدف مایکروسافت همواره در تلاش است که روابط کارکنانش را با یکدیگر بهبود بخشد
افراد تنها مدیریت بحران نمی کنند .بخش عمده ای از زمان فقط به گسترش روابط اختصاص دارد. افرادی با نفوذ ها و لینک هایی که در حالت عادی در کنار هم قرار گرفتنشان از دید خیلی ها بسیار دور از ذهن است.
اکثر مدیرعاملان سازمانشان را به سختی ترک می‌کنند، در حالی که مایکروسافت حتی در این زمینه هم یک استثنا به شمار می‌آید. بیل گیتس پرورش جانشین برای خود را از سن 45 سالگی آغاز کرد. درست زمانی که مدیران دیگر تازه می‌خواهند ریاست را با تمام وجود احساس کنند. تعداد افرادی که بتوانند موفقیت‌های چشمگیر مایکروسافت را کوچک بشمارند، بسیار کم هستند و بیل گیتس خود به تنهایی بانی بسیاری از این موفقیت‌ها بوده است. ولی در عین حال توانسته است به گونه‌ای عمل کند که مایکروسافت در نبود او هم بتواند به کارش ادامه دهد. مدیرعامل فعلی مایکروسافت یعنی استیو بالمر هم به همین ترتیب عمل می‌کند.
بسیاری از مدیران، از جانشین‌پروری می‌گریزند، چرا که از تغییر می‌ترسند. ولی مایکروسافت به سازمان‌ها آموخت که
1. حتی تغییر مدیرعامل هم می‌تواند یک استراتژی فرصت‌طلبانه باشد. چرا که سازمان‌ها در محیط متغیر کنونی باید به گونه‌ای زندگی کنند که گویی در آینده هستند.
2. ارزیابی خود از عملکرد مدیران را بر پایه موقعیت فعلی سازمان شکل دهند تا میزان دانش و تجربه مدیریتی آنها.
3. دیدن چشم‌انداز آینده سازمان تنها وظیفه مدیرعامل نیست؛ هیئت مدیره هم در این زمینه وظایفی بر عهده دارد. چرا که در صورت گذاشتن ترسیم چشم‌انداز تنها بر عهده مدیرعامل، سازمان بسیاری از فرصت‌های موجود را از دست می‌دهد؛ چرا که وسعت دید هر فرد محدود است.
مایکروسافت استخدام افرادی را دارد که با امکانات موجود در اختیارشان
بر انگیخته شوند. او به دنبال افراد با تجربه با انتظارات بالا نمی‌رود. بلکه تازه‌کارهای خلاقی را استخدام می‌کند که به دنبال خود شکوفایی هستند. مایکروسافت اهداف فردی کارکنان را در راستای اهداف سازمان قرار می‌دهد و بدین ترتیب باعث می‌شود با تلاش بیشتر کارکنان هم خودشان خوشحال شوند و هم سازمان(17). مایکروسافت تلاش می‌کند کارکنانش را با موقعیت‌های شغلی، مسئولیت، امکان رشد و مسائل دیگری که منجر به خودشکوفایی می‌شوند خوشحال کند.
بخش‌ها در عین استقلال به هم وابسته‌اند. هرگاه پای شکست در میان باشد هر کس مسئول کار خود است؛ ولی در موفقیت‌ها همه سهیمند. این سازمان بزرگ به بخش‌ها یا مجموعه‌شغل‌های زیر تقسیم شده است
در این سازمان بزرگ بسیاری از افراد خلاق و باهوش گرد هم آمده‌اند و این گردهم‌آیی فرصت‌های فراوانی به وجود آورده است. کار اصلی این سازمان بزرگ تولید محصولات نرم‌افزاری است. ولی مایکروسافت در زمینه‌های سخت‌افزار، خدمات، تحقیقات و توسعه جامعه هم فعالیت می‌کند. این سازمان به بخش‌های کاری بزرگی تقسیم شده است و بدین‌ترتیب دامنه وسیعی از مشتریان را پشتیبانی می‌کند؛ از مصرف‌کننده‌ها گرفته تا سازمان‌ها، از علاقمندان به بازی تا دولت‌ها(3).
همه این بخش‌ها در عین استقلال به هم وابسته‌اند. هرگاه پای شکست در میان باشد هر کس مسئول کار خود است؛ ولی در موفقیت‌ها همه سهیمند. این سازمان بزرگ به بخش‌ها یا مجموعه‌شغل‌های زیر تقسیم شده است:
o بخش تجاری ابزار و سرور: ساخت تکنولوژی‌های برتر و زیربنایی محکم برای استفاده بزرگ‌ترین سازندگان نرم‌افزار در سراسر دنیا وظیفه این بخش کاری است(4).
o بخش تجارت‌های سازمانی: شامل بخش‌های منابع انسانی، فعالیت‌های قانونی و اجتماعی و فعالیت‌های مالی. به گفته خود سازمان این بخش‌ها در ابعاد استراتژیکی کار می‌کنند که سازمان‌های دیگر حتی تصورش را هم نمی‌کنند. در این بخش افراد به کمک بخش‌های دیگر و گاه حتی جامعه می‌روند تا به کشف استعدادهای پنهان آنها کمک کنند(5).
o بخش تفریح و تجهیزات: این بخش به دنبال ایجاد روش‌های جدید برای بازی کردن، صحبت کردن، برقراری ارتباط و کار کردن افراد با یکدیگر است. در اینجا ابزاری به همین منظور طراحی می‌شوند و تحقیقاتی با هدف درک این نکته که مردم این امکانات را کی، کجا و چگونه نیاز دارند صورت می‌گیرند(6).
o بخش ویندوز: تعریف مجدد روش‌های برقراری ارتباط با سیستم‌عامل ویندوز و سرویس‌های ویندوز Live و نیز سعی در بهبود Internet explorer به گونه‌ای که مردم راحت‌تر و سریع‌تر و سریع‌تر و سریع‌تر به اینترنت دسترسی یابند، از وظایف این بخش است(7).
o بخش فروش، بازاریابی، سرویس‌دهی، IT و گروه عملیاتی: وظیفه این بخش معرفی و ارائه محصولات، خدمات و تکنولوژی‌های مایکروسافت است. این بخش به وسیله یک شبکه جهانی و زیرساخت پشتیبانی مستحکم با مشتریان در سراسر جهان ارتباط برقرار می‌کند(8).
o بخش تحقیقات: قسمتی از سازمان که در آن ایده‌ها به واقعیت تبدیل می‌شوند. بخش بزرگی از مغزهای متفکر سازمان در این بخش مشغول به کارند. اکثر کارکنان این بخش متخصصین کامپیوتر بسیار خبره و دکترهایی هستند که تحقیقات و مقاله‌های فراوانی به جامعه علمی ارائه کرده‌اند(9).
o بخش تجاری مایکروسافت: در این بخش ابزارهای جدیدی برای افزایش خلاقیت مردم ایجاد می‌شوند تا آنها بتوانند کارهایشان را با خلاقیت و کارآیی بیشتری انجام دهند. چرا که مایکروسافت عقیده دارد که مشتریان علاوه بر استفاده از محصولات، برای تبدیل ایده‌هایشان به واقعیت به آنها وابسته هستند(10).
o بخش خدمات آنلاین: خلق مجدد زندگی آنلاین کاربران، وظیفه این بخش است. در اینجا خدمات و فن‌آوری‌هایی تولید می‌شوند که صدها میلیون نفر در سراسر جهان با استفاده از آنها در اینترنت به اطلاعات مورد نیازشان دست پیدا می‌کنند(11).
o بخش تحقیق و توسعه سازمانی: این بخش معروف به منبع فکر سازمان است. اینجا وظیفه کارکنان حل مشکلات واقعی دنیاست. از تغییرات آب و هوایی گرفته تا اپیدمی بیماری‌هایی مانند ایدز. این بخش همان قسمت از مایکروسافت است که مسئولیت اجتماعی سازمان را بر دوش می‌کشد(12).
در این سازمان بزرگ همه به سختی مشغول کارند. هر کس وظیفه و شغل خاص خود را دارد ولی هدف همه مشترک است: ایجاد محصولات با کیفیت برای افرادی که برای درک توانایی‌هایشان روی این محصولات حساب کرده‌اند. زندگی در مایکروسافت چیزی بیشتر از یک شغل صرف است. زندگی در مایکروسافت همانند زندگی در خانه با افراد خانواده است(3).
ولی در این میان منتقدان این سازمان هم حرف‌هایی برای گفتن دارند. حرف‌هایی که باعث می‌شوند فکر کنیم شاید اوضاع به آن خوبی که توصیف شد هم نباشند. در سال 2006 بسیاری از مهندسین رده بالای سازمان که به عبارتی بخشی از مغزهای متفکر سازمان بودند، شروع به ترک سازمان کردند.
یکی از توضیحات موجود برای این واقعه این است که مایکروسافت به حدی بزرگ شده است که دیگر نمی‌تواند کارکنانش را خوشحال نگه دارد. توضیح دیگر این است که حقوق کارکنان در مقابل کاری که از آنها انتظار می‌رود اندک است(در دوسال گذشته یعنی از 2004 تا 2006 حقوق کارکنان تنها مقدار کمی رشد کرده بود)(16).
در کل کارکنان از بوروکراسی رو به رشد سازمان گله‌مند بودند. آنگونه که از شواهد بر می‌آید این غول نرم‌افزاری هنوز هم با این مشکلات دست و پنجه نرم می‌کند و هنوز موفق به متقاعد کردن کارکنان برترش به ماندن در سازمان نشده است(14).
بسیاری عقیده دارند به کار بردن دو واژه اخلاق و مایکروسافت در یک جمله خنده‌دار است؛ چرا که این سازمان بزرگ از نظر بسیاری بزرگ‌ترین قانون‌شکن دنیا است. مایکروسافت از ابتدای تاسیسش تا کنون، چالش‌های اخلاقی فراوانی را از سر گذرانده است، بارها به دادگاه کشانده شده است و در موارد فراوانی هم محکوم شده است(29).
به گونه‌ای که جستجوی کلمات ethics و Microsoft در موتور جستجوی گوگل در عین اینکه ده‌ها مورد شکستن موارد اخلاقی در این غول نرم‌افزاری و شکایات متعدد از آنرا به نمایش می‌گذارد، هیچ موردی از اخلاق در آن پیدا نمی‌کند. با جستجو و سماجت بیشتر مشاهده می‌شود که سایت‌های اخلاقی بسیاری در مورد فروشندگان محصولات این سازمان، مشاوران، طراحان و دانشجویان آن در دسترس قرار دارد؛ ولی باز هم هیچ نکته‌ای از اخلاق در خود سازمان پیدا نمی‌شود.
تاجایی که یک وب‌سایت بررسی اخلاق در سازمان‌های بزرگ دنیا می‌نویسد حتی با نامه نوشتن به مایکروسافت هم موفق نشده است به ضوابط اخلاقی حاکم بر این سازمان دست یابد. چرا که آنها در پاسخ اذعان کرده‌اند که مسلماً مایکروسافت ضوابط اخلاقی خاص خود را دارد، ولی دلیلی نمی‌بیند که آنرا در اختیار افراد خارج سازمان قرار دهد. تنها موردی از اخلاق که مایکروسافت ادعا می‌کند رعایت آن در سازمان ضروری است، امانت است:
"مدیران و کارکنان باید با امانت تمام برای آنچه برای مشتریان ما اخلاقی است فعالیت کنند. ما با شدت به رقابت عادلانه با سایر سازمان‌ها اعتقاد داریم"(سایت Microsoft.com/mscorp/values در سال 99).
در سال 2002 این عبارات با جملات زیر جایگزین شدند:
"آدم‌های بزرگ با ارزش‌های بزرگ؛ کارکنان ما افراد بزرگی هستند که دارای خصوصیات امانت، عشق به مشتری، شرکا و تکنولوژی، علاقه به کارهای چالش‌برانگیز، قابل اطمینان و خود منتقد و هستند و با دیگران با احترام برخورد می‌کنند".
آنگونه که به نظر می‌رسد مایکروسافت نمی‌تواند تصمیم بگیرد که به چه اصولی معتقد باشد و برای همین مدام اصولی را که به گفته خود به آنها ارج می‌نهد تغییر می‌دهد. البته ظاهراً مایکروسافت در سال 2006 تصمیم خود را در این زمینه گرفت چرا که پس از درج عبارات زیر در سایت، این عبارات هنوز هم پس از گذشت چهار سال در آنجا دیده می‌شوند.
"ارزش‌های ما: به عنوان یک سازمان ما به امانت، عالی بودن، راستگویی، انتقاد سازنده، پیشرفت مداوم و احترام متقابل ارج می‌نهیم. ما متعهد به مشتریان و شرکایمان و علاقمند به تکنولوژی هستیم. ما قدم‌های بزرگ بر می‌داریم و به موفقیت‌هایمان افتخار می‌کنیم. و تعهد به مشتریان، سهامداران و شرکایمان را با احترام، تحویل نتایج خواسته شده و تلاش برای حصول بهترین‌ها نشان می‌دهیم"
